Blogg

Santura och den inre kompassen

Anna Jonasson, Annika Kolmert och Maryam Yazdanfar påbörjade samtalet om det som skulle bli Santura under och efter tiden vi gick utbildningen Banbrytande ledarskap. Monika Neukirchen var en av programledarna, blev nyfiken på det där samtalet och tog med oss in i en poddstudio. Resultatet kan du lyssna på där poddar finns i din telefon – eller här! Passa också på att lyssna på de andra samtalen om du vill ha fler perspektiv på det banbrytande ledarskapet.

Fortbildning och reflektion

Vi tror på och arbetar för ett modigt och tillitsbaserat ledarskap som gör att vi växer tillsammans och organisationer lyckas. För att kunna bidra med ännu mer värde till våra kunder ägnade vi oss i veckan åt två dagars fortbildning och reflektion.

På Riksforum för ständiga förbättringar, arrangerat av våra vänner på C2 management, gjorde Ragnar Norbäck ett mycket uppskattat framträdande om vad som kännetecknar ett gott ledarskap. Ragnars ledarskap, som bygger på lika delar tydlighet och omtänksamhet, har vi på Santura fått uppleva i praktiken.

Ragnar har en tydlig definition på ledarskap: att få andra att av egen vilja nå överenskomna mål. I sin förlängning innebär det att verkligen arbeta igenom sin kommunikation med sina medarbetare, att alltid, alltid visa respekt för den enskilde och organisationen, att bjuda in alla i verksamhetens strategiska utmaningar och värva alla i strävan efter målen. Dessutom betonar han en fråga som allt för ofta blir förbisedd – att vårda umgängestonen. Vad vi säger och hur vi säger det lägger grunden för så stor del i värderingar och kultur.

Vi är övertygade om att gott ledarskap bygger på ett genomtänkt och solitt inre – för att kunna leda andra behöver du kunna leda dig själv.

För djupare reflektioner om hur vi kan leva livet sant och kärleksfullt var vi med på NAV vid Hillesgårdsakademins utdelning av priset för medmänsklighet. Detta delades i år ut till Björn Natthiko Lindeblad. Han är en inspiration som vi tillsammans med Karl-Erik Edris följt sedan starten av ledarskapsprogrammet Banbrytande ledarskap. Tillsammans hade de ett varmt och stringent samtal om vikten av att hitta sin inre kompass och låta den ta plats i beslutsfattandet.

Utveckling utan ramverk blir en pop-cornmaskin

I en organisation har vi precis genomfört den första utbildningsomgången för medarbetardrivna grupper medan vi hjälper en annan att kratta sin manege för att införa processtyrning. Båda organisationernas omvärld snurrar snabbt, ibland har vi tänkt att de befinner sig i torktumlare. Därför är vi också imponerade av deras mod. Modet att stanna upp, rekapitulera och inte låta sig styras av torktumlaren.Att själva bestämma när den ska sättas på eller stängas av. Insikten över att organisationen själv måste ta sitt öde i sina egna händer för att med lyhördhet och nyfikenhet ta in sin omvärld och systematiskt och successivt förändras för att möta sina intressenters krav.

För vi har också varit i dialog med organisationer som vill avvakta. Som säger att de förvisso behöver ett systematiserat utvecklingsarbete men att de inte har tid just nu “eftersom allting händer samtidigt”. Och vi utvecklas ju ändå, säger de. Våra medarbetare gör hjälteinsatser varje dag! Det är vi övertygade om. Men vi vet också att en sådan ansats riskerar att bli en popcornmaskin där enorma resurser läggs på att klara vardagen och manövrera omvärlden utan att organisationen utvecklas på sikt. Utvecklingsarbetet blir en popcornmaskin som laddas, sedan håller man tummarna och hoppas på det bästa. Har man tur blir det bra, men man kan lika gärna ha hemsk otur.

Några inledande tips till den som ansvarar för en organisation som går i dessa tankar men inte riktigt ser att det är rätt läge att börja:
1. Rätt tid för att börja ett strukturerat utvecklingsarbete är alltid nu!
2. Däremot finns en avgörande förutsättning: en ledning som står bakom det och som satsar långsiktigt.
3. Börja med en pilot i en liten men synlig del av verksamheten.
4. Involvera organisationen och den operationella expertisen redan från början.
5. Fira varenda seger!

Vad är grejen med Santura?

Vi skapade Santura för att vi vill ge stöd till organisationer att ta nästa steg i sin utveckling inom de områden som vi är specialister på: medarbetardriven utveckling, processtyrning, kommunikation, förändrings- och projektledning.

Vi är duktiga på formalia. Vi vet hur en bra styrgrupp ska vara tillsatt och hur ett effektivt projektmöte ska genomföras. Men det som är vår styrka är närmare 40 års sammanlagd erfarenhet av att operativt arbeta i och att leda olika organisationer: civilsamhälle, offentlig sektor och näringsliv.

Vi kan hantera förtroendeklyftor i en organisation där ledningen vill en sak, men där medarbetarna kanske inte riktigt vill vara med. Vi kan ge stöd till avdelningar som har samarbetssvårigheter. Och vi vet hur vi ska hitta arbetsformer för att skapa ett sug efter utveckling mitt i den operationella verkligheten. Vi vet att förändringskraften finns hos människorna i organisationen – och vi tycker så mycket om att arbeta med dem för att kunna fira segrar tillsammans.

Under försommaren hittade vi fram till våra första uppdrag. Ett som interimistisk operativ chef i en nystartad koncern. Ett utredningsuppdrag som utmynnade i en organisationsöversyn landade i ett beslut om att göra organisationen självstyrande. Dessutom arbetar vi med att lägga grunden för och utveckla internkommunikation i en organisation.

Än har vi dock utrymme för fler kunder – fler organisationer som behöver vårt stöd med stora eller mindre uppdrag. Hör av dig, så börjar vi där din organisation befinner sig.

Hej Anna Jonasson!

Anna Jonasson har med ett smittande engagemang, en tydlig struktur och ett genuint intresse för människor länge hjälpt organisationer genom förändringar för att skapa bättre resultat. Efter många år som chef i stora organisationer, som mest 3 000 medarbetare i olika chefsled, var hon HR-direktör innan hon bestämde sig för att dela med sig av sina kunskaper till fler och starta Santura.

Vad är det viktigaste när en organisation ska förändras?
Ledningens engagemang, helt klart. Man behöver som ledning kunna förklara varför förändringen behöver göras. Då öppnar medarbetare upp sig och vill vara med att bidra.

En av dina hjärtefrågor är att alla ska vara med och ta ansvar, därför har du jobbat strategiskt men också väldigt praktiskt med inkludering genom att vara mentor till människor som är nya på arbetsmarknaden. Vilka är dina viktigaste lärdomar från det arbetet?
Det sorgliga är att mitt första svar är att jag sett hur mycket kompetens som inte tas tillvara. Men om jag ska lyfta fram det positiva, något som vi alla faktiskt kan bidra med, är nätverkens betydelse. Som människor är vi ofta rädda för att gå utanför de vanliga ramarna för att släppa in det nya. Här kan vi, både som enskilda och organisationer, bli modigare och se bortom vad vi själva definierar som vanligt eller normalt. Då får vi alla ta del av kompetensen.

Och till sist, vad gör du när du inte arbetar?
Tränar crossfit, påtar i trädgården och om jag får säga det, lagar massor med god mat som jag gärna bjuder nära och kära på.

Maryam Yazdanfar hos Jobba, jobba, jobba-podden

Santuras Maryam Yazdanfar blev av Jobba, jobba, jobba-poddens Elin Sobczak inbjuden till ett samtal om framtidens organisationer. De talade om skillnaden mellan att vara resultat- och syftesdriven, vikten av båda delarna, engagemang, motivation och den mänskliga viljan att utvecklas i den organisation man verkar

Poddavsnittet hittar du här!

Annika Kolmert hos Process innovators of Sweden

Santuras Annika Kolmert var inbjuden för att tala om Processstyrning som lönsamhetsdrivare hos det av Cordial startade kvinnliga nätverket för affärsutvecklare, Process innovators of Sweden.

Annika talade utifrån de erfarenheter hon själv har att etablera och driva processutveckling i ett då olönsamt nordiskt storbolag med målet att göra koncernen branschledande, att förbereda den för tillväxt, att öka effektiviteten och etablera en ny kultur som ledare och medarbetare attraheras av.

Hon beskrev hur femtiotalet nyckelpersoner bland koncernens bolag av ledningen valdes ut att ingå i de tvärfunktionella processteam som blev grunden för utvecklingen. Hon pekade på viktiga framgångsfaktorer som en dedikerad ledning krävde att det avsattes tid för utvecklingsarbetet, uthållighet och att arbetet följdes upp på samma sätt som det operativa arbetet.

Hon avslutade med att konstatera att uthålligheten gav långsiktiga resultat tillsammans med en nödvändig kompetensresa för ledare och medarbetare. Dessutom skapades viktiga interna nätverk och en för resultatet nödvändig organisationskultur befästes.

Så föddes Santura

Med lång erfarenhet i olika roller möttes våra vägar i frågeställningen – varför skaver det i många organisationer?

Vi talade om en komplex samtid som fött kontrollinstrument som inte lett till resultat. Många kreativa, kompetenta kollegor kom inte till sin rätt. Resultat som borde kunna vara greppbara, men som inte kom.

Ofta hör vi att medarbetarna är organisationens främsta resurs. Men vilken dold potential finns det i människan, och var tar den där potentialen vägen mellan organisationens alla lager?

Vi började landa i en gemensam utgångspunkt. Människorna i organisationen skapar resultaten. När ledarskapet bygger på mod och tillit bjuds hela den mänskliga potentialen in. Trygga och modiga medarbetare vill bidra med mer, inte bara för att uppfylla målbilden utan också för att bidra till det syfte de tror på och själva utvecklas.

Vi hittade litteratur om vår tes. Annika och Anna hittade tidigt till standardverket Reinventing organizations. Maryam fick låna den en eftermiddag och kom tillbaka nästa morgon full av inspiration.

Utifrån organisationsformen teal som beskrivs i boken, där verksamheten är syftesdriven, där arbetsgrupper självorganiserar sig och där det finns plats för hela människan försökte vi gräva där vi stod. Vi tog med oss idéerna och jobbade bit för bit in dem där vi var.

Vi utmanade oss själva när vi i olika omgångar gick utbildningen Banbrytande ledarskap. Karl-Erik Edris blev ciceron in i ett nytt sätt att tänka, och ingången till vårt ledarskap blev:

Vem är jag?
Vad är viktigt för mig?
Hur kommer jag till min rätt?

Vad vi inte visste då var att vi tillsammans, under hela denna process, närde en idé som idag, några år senare är född, och som vi kallar för Santura.