Arkatay och Santura partners när Karolinska utvecklar ledarskapet
Karolinska universitetssjukhuset har höga ambitioner för sin ledarskapsutveckling. Därför är vi glada och stolta över att de valde att kroka arm med Arkatay när man sökte stöd till ledarna på sjukhuset. I detta ramavtal samarbetar Arkatay med Santura.
Kärnan i Karolinskas ledarskapssyn är att sätta det gemensamma syftet i centrum. I upphandlingen av ledarskapsutveckling lyckades man på ett innovativt sätt kombinera formella krav med att aktivt söka en leverantör som kunde vara en partner i det syftesorienterade ledarskapet.
Karolinskas upphandling visar på modet och förmågan att omsätta en idé om framtidens ledarskap i en högspecialiserad miljö i praktisk handling. På Karolinska bryter man dagligen ny mark för att, i enlighet med sin vision, bota och lindra imorgon, det ingen kan bota och lindra idag. Insikten om att den djärva visionen kräver ett ledarskap som klarar svåra utmaningar och samlar medarbetares kraft och kompetens mot gemensamma mål gjorde att Arkatay och Santura omedelbart kände en gemensam resonansbotten med Karolinska.
Ett halvår in i ramavtalet är en rad insatser på gång till stöd för ledare på alla nivåer. Bland exempel kan nämnas facilitering av utvecklingsdagar för ledningsgrupper, grupputvecklingsinsatser till stöd för första linjens chefer och handledningsgrupper för ledare med medarbetaransvar på alla nivåer.
Det är ett partnerskap som är präglat av nyfikenhet och en genuin vilja att bjuda in nya perspektiv. Det ger utmärkta förutsättningar för att accelerera Karolinskas pågående utveckling inom ledarskap, delvis genom att kunna dra nytta av de erfarenheter som Arkatay och Santura har med sig från en lång rad av liknande uppdrag i stora och komplexa organisationer inom både offentlig och privat sektor.
Finessen med processtyrning
Vi är så glada över att så många av våra kunder ser värdet med processtyrning och vill arbeta med oss för att utveckla den i sina verksamheter. Den kan uppfattas som något teoretiskt men är faktiskt avgörande för att utveckla verksamheten. Processerna definierar vem en organisation finns till för och kartlägger alla aktiviteter som leder fram till att kunden får sin vara eller tjänst och blir nöjd med leveransen.
– Se på processer som en ritning över verksamheten, säger Annika Kolmert. Ingen skulle få för sig att bygga om ett hus utan att titta på ritningen och fråga dem som vistas i rummen om deras bästa förslag. Men det gör vi i ibland i våra organisationer och det skapar revor.
Precis som funktioner och avdelningar behöver styrning för sina resurser, behöver processerna styrning för att säkerställa att arbetssätten är de bästa möjliga för att tillfredsställa kundernas behov. Processtyrning tydliggör ansvar och mandat, förklarar beslutsprocesser och bjuder in organisationens medarbetare att bidra i dess utveckling. Den ger en djup helhetsförståelse om verksamheten vilket gör att transparensen och flexibiliteten ökar.
-Många gånger hindras utveckling i en funktion för att man har synpunkter på hur angränsande funktioner agerar. Med våra metoder i processtyrning samlas alla medarbetare kring de gemensamma utmaningarna. Vi tar bort vattentäta skott och hittar vägar som blir bra för kunden och det gynnar också den egna organisationen när medarbetarnas kompetens får en arena att utvecklas på, säger Anna Jonasson.
I år har många organisationer behövt ställa om sina verksamheter. De med väl fungerande processtyrning har haft tydliga förankrings- och beslutsforum för sina initiativ och därmed ett större manöverutrymme. De som saknat dessa har halkat efter.
– Processtyrning öppnar tydliga kanaler för internkommunikationen. Forum där ledningen och medarbetarna kan ha utmanande diskussioner om verksamheten är en del av förändringsledningen, på så sätt sprids syftet bakom förändringsbehoven, medarbetarna involveras och vill vara en aktiv del av förändringen, säger Maryam Yazdanfar.
Vilka erfarenheter har du av processtyrning? Får du positiva eller negativa associationer? Rynkar du fortfarande på näsan eller blir du nyfiken på att veta mer? Hör av dig till oss så får vi gemensamt diskutera hur processtyrning kan användas på bästa sätt!
Vi implementerar den digitala arbetsplatsen
Santuras Annika Kolmert leder ett initiativ kring implementation av en digital arbetsplats i en stor organisation.
-Digitala applikationer för samarbeten är jättebra och har verkligen hjälpt oss att kunna jobba på i pandemin. Organisationen jag jobbar med har klokt nog identifierat att de digitala verktygen också behöver överenskomna arbetssätt som fungerar för verksamheten. Initiativet omfattar också ett nytt intranät och dokumenthantering. Här är det viktigt att ha en dokumenthanteringsstruktur med rutiner för vår informationsstyrning. Exempelvis skiljer vi på arbetsdokument och styrande dokument som behöver vara uppdaterade och tillgängliga för alla.
Vilka slutsatser drar Annika så här långt?
-Vi behöver ha genomtänkta och förankrade spelregler för den digitala arbetsplatsen precis som på vilket kontor som helst. Dokumenthantering och informationshantering är i det närmaste synonymt idag varför det är viktigt att ha genomtänkta och förankrade strukturer innan man öppnar upp en ny plattform. Fortfarande är alltför mycket teknikcentrerat när det kommer till de digitala arbetsplatserna men utgångspunkten behöver vara utifrån de viktigaste användarbehoven. Det förenklar för medarbetarna och organisationen blir mer produktiv.
En onboardingprocess – från design till implementationsstöd hos Svensk Hemleverans
Svensk Hemleverans har en lång och anrik historia av tidningsdistribution. Som en stolt del av NTM-koncernen är man medveten om sin roll att värna den fria och oberoende journalistiken och i förlängningen demokratin. Ytterst handlar det om att tidningsprenumeranterna alltid ska få sin morgontidning.
På senare år har man breddat sitt erbjudande till logistiklösningar för fler produkter och är partner till snabbt växande företag som Linas matkasse och Apotea. En ny marknad ställer nya krav på kvalitet och med den grundläggande insikten om att så mycket av den kvaliteten beror på den enskilde distributören tittade man närmare på sin introduktionsprocess.
Den visade sig vara spretig och med varierande kvalitet. Dessutom konstaterade man att man lade mycket tid på rekryteringsprocesser men inte gav de nya medarbetarna rätt förutsättningar att lära sig yrket. Många nya medarbetare valde att gå vidare istället för att utvecklas inom företaget. När Santura fick uppdraget att designa, förankra och sjösätta en ny onboardingprocess var det med omsorg om kunder, medarbetare, organisation och ekonomi. Kunden ville ha en gedigen onboardingprocess som gav hållbara resultat.
När vi på Santura arbetar med organisationsförändringar tar vi alltid avstamp i medarbetarnas kompetens, erfarenhet och förändringsvilja. Därför sattes en projektgrupp med nyckelpersoner samman. En referensgrupp med fler medarbetare delade med Santuras facilitering sina erfarenheter och skapade tillsammans en grunden för onboardingprocessen och -utbildningen. I projektet har vi därefter:
• Tagit fram en process för introduktion och utbildning
• Definierat utbildningsinnehållet för introduktionsutbildning
• Definierat vilka roller som ska ansvara för respektive del av introduktionsprocessen
• Beslutat om digitala och analoga verktyg
• Tagit fram allt innehåll till e-learning och material för handledare att använda i introduktionen
• Föreslagit modell för systematisk återkoppling till medarbetare
• Föreslagit en förvaltningsorganisation som ledningen beslutat
• Utbildat regionala utbildningssamordnare så att de i sin tur kan utbilda nya handledare enligt ett train-the-trainer-koncept.
– Jag är så nöjd med Anna Jonassons och Santuras insats. Med Annas drivning och projektledarskap var jag vara trygg i projektets följsamhet mot mål och strategi och att leverans skedde enligt deadline och med hög kvalitet. Santura var oerhört goda lyssnare och vann därför gehör i vår organisation, därför har resultatet av projektet hamnat så rätt. Santura har också efterlämnat metoder och verktyg för drivning av projekt som vi dagligen använder. Jag kan varmt rekommendera samarbete med Santura och är övertygad om att mina och Annas vägar kommer att mötas igen, säger Emelie Fagerhov-Sjunneskog, chef för verksamhetsstöd på Svensk Hemleverans samt tf. platschef Uppland och ansvarig för projektet.
En lyckosam implementation
En personalintensiv verksamhet med låga marginaler hade svårt att få systematik i sitt arbete, såväl operationellt som med utvecklingsfrågor. Ett splittrat ledarskap på många olika nivåer bidrog till bristande förmåga att prioritera rätt.
Vi började med att låta ledningen för verksamheten göra en egen bedömning kring effektiviteten i arbetsflödena. Vad fungerade utmärkt för dem? Vad behövde de stöd med? Men diskussionen kändes tillrättalagd. Den genuina dialogen om gruppens utmaningar saknades.
Därför gjorde vi en serie djupintervjuer, både med den aktuella ledningsgruppens medlemmar samt med stödfunktioner och uppdragsgivare som samarbetade med organisationen. Dessa gav en annan bild av verkligheten. Längtan att berätta var stor. Både på grund av frustration över läget men också på grund av en vilsenhet kring hur man som individ kunde bidra till organisationens utveckling.
Ledningen hade två workshops med två veckors mellanrum. Första dagen presenterade vi resultaten av deras bedömning som grupp och från djupintervjuerna. Skillnaden mellan resultaten blev en grogrund för en ärlig dialog: reflektioner gjordes och nu rörde sig gruppen framåt och vågade beröra utmaningarnas kärna. Därefter vidtog arbetet med att definiera vad man skulle göra för att fungera bättre, hur man kunde förändra sin organisation och var man skulle börja.
Vid det andra tillfället hjälpte vi ledningen att analysera sina arbetsflöden inom det aktuella fokusområdet. Då föddes en rad idéer på förbättringsområden som man ville jobba vidare med. Detta blev ett första utkast till en handlingsplan.
Ledningen utsåg en grupp specialister att leda förbättringsarbetet tillsammans med ledningen. Dessutom utsågs fyra grupper med medarbetare utan ledaransvar från olika avdelningar att bidra med sin kompetens kring hur förbättringarna kunde genomföras.
Under det efterföljande året hjälpte vi organisationen att hålla fast vid drivningsstrukturen för sitt arbete. Genom arbete med en tydlig syftesdriven handlingsplan och coachning till grupperna och dess ledare har vi hjälpt organisationen att behålla fokuset, engagemanget och energin i sitt arbete.
Ett år efter djupintervjuerna såg organisationen resultat. Tydliga prioriteringar och beteendeförändringar hade gjorts. Ledningens dialog med medarbetarna hade stärkts. Och nya arbetssätt sparade kostnader i verksamheten. Medarbetardrivna förbättringar visade resultat på sista raden – och engagemanget fanns kvar. Det var dags att sätta tänderna i nästa utmaning!